布朗市长在其评论文章（《新西兰先驱报》2024年2月21日）中列举了导致这些超支的若干原因。其中包括：过于注重治理能力，而非直接适用于相关领域的各项技能；未将“物有所值”作为重点考量，以致在发现超支时无法在必要时搁置项目或缩减规模以符合预算；此外，由于那些无需为此买单的人要求超过最初所需的内容，导致项目范围不断扩大。
他列举了这种过度行为的一些令人震惊的例子。
我们完全赞同，并认为有充分的理由支持布朗市长的观点。
他的挫败感与西蒙·威尔逊（《新西兰先驱报》，2023年12月1日）的感受如出一辙——后者声称，要建成我们的基础设施，必须进行彻底的重启。他指出，我国地铁建设成本位居世界之首。 引用肖恩·斯威尼（我市城铁连接线项目首席执行官）的话，斯威尼先生指出了导致这一现象的三个原因：错误地将某些风险转嫁给承包商、缺乏项目储备以留住技术熟练的劳动力，以及缺乏积极配合或具备专业知识的项目业主。
德里克·弗斯此前曾对严苛的合同条款进行了严厉抨击（《新西兰先驱报》，2018年9月30日）。
遗憾的是，采购组织中缺乏经验的董事和高管，以及没有必要经验的律师和技术顾问，往往会偏离正轨，建议或坚持采用那些注定会不必要地增加时间和成本的苛刻合同条款。具有讽刺意味的是，那些因担心被实力更强的竞争对手取代而这样做的顾问，其担忧其实是合理的，因为他们的客户缺乏识别替代方案中错误所需的技能。
我们认为，任何业主或顾问若试图在任何工程中将风险转嫁给承包商——更不用说那些存在地质条件风险或法规变更风险等风险的大型项目了——这种行为既不负责任，也充分暴露了其完全缺乏成功实施大型项目的经验。然而，此类做法或尝试在新西兰似乎十分普遍，当地许多承包商都主张采用联盟模式，因为这对他们而言风险有限。
毫不奇怪，英国对不必要浪费的担忧也与此类似。就在今年1月，英国国家审计署署长加雷思·戴维斯曾表示，英国因管理不善的项目而浪费了数百亿英镑。
联盟模式存在问题。这是一种采购方式，其共同特征包括：一致决策机制；各方共享所有项目风险与收益，从而承诺遵循“全赢或全输”的模式；不诉诸争议解决程序，采用“无争议/无责”机制，以此（希望）消除争议；以及遵循“以项目利益为重”的原则。理论上听起来不错，但在实践中却会增加时间和成本。
这似乎已成为澳大利亚某些州，尤其是维多利亚州的一种时尚潮流，随后新西兰交通局（Waka Kotahi NZTA）也效仿了这一做法。
2009年，维多利亚州政府财政部发布了一份关于澳大利亚公共部门联盟合作的研究报告。
关键发现3是，非业主参与方（尤其是承包商）更倾向于采用联盟模式，而非其他传统交付方式。大多数承包商私下里都会承认，这种说法非常天真。
一位经验丰富的英国评论员曾睿智地指出，联盟/合作模式仅适用于少数技术复杂且周期较长的项目，其作用在于让项目团队能够灵活应对不可预见的变动，并在需要多方面考量和创新的情况下顺应变化。
澳大利亚基础设施与交通部发布的《国家联盟式承包指南》指出，适合采用联盟式承包的项目通常具有以下一项或多项特征：
- 该项目存在一些风险，这些风险无法在商业案例中或在招标前得到充分界定或量化。
- 转移风险的成本高得令人望而却步。
- 该项目需尽早启动，即便此时风险尚未完全识别和/或项目范围尚未最终确定，且业主已做好承担因价格结果未达最佳而产生的商业风险的准备。
- 业主具备卓越的知识、技能和能力，能够影响或参与项目的开发和实施。
- 采取集体方式评估和管理风险，将带来更好的结果。
在新西兰采用“联盟模式”的项目中，有多少个具备上述特征？我们经过深思熟虑后认为，恐怕只有坎特伯雷地震灾后重建项目符合条件。 即便如此，总审计长在向议会保证公共资金得到有效且高效的使用，且相关公共机构正在妥善管理重建风险时，也指出：“各机构认识到在第二次大地震后有必要重新评估其采购模式，并采用一种成熟的方法论，选定了适合当时情况的方案”。
我们非常怀疑一条主要高速公路（无论规模多大）是否属于这一类别，并且我们认为，惠灵顿以北的Transmission Gully项目以及普霍伊以北的高速公路延伸段所出现的严重工期和成本超支，如果采用传统采购方式本可以减少。
总体而言，结盟存在诸多弊端，包括但不限于建立和运营联盟的成本、缺乏风险转移机制、治理安排薄弱（导致无法掩盖规范制定不完善的问题）、项目管理不善等， 时间与预算的不确定性；因“无争议/无归咎”机制而导致问题被粉饰——该机制缺乏争议解决途径；决策需一致通过，这往往难以实现，有时甚至被用来谋取隐性的商业利益；以及性价比问题等。参与联盟模式的政府机构最终往往不得不为承包商的失误承担大部分费用。 简而言之，联盟模式往往会显著增加项目成本，却通常无法为客户创造价值。联盟需要各方做出高度承诺，并真正认识到：对项目最有利的方案，也是对每个参与方最有利的。这种模式常被形象地比作“与鲨鱼同游的同步游泳”。
毫不奇怪，由于成本和工期严重超支，澳大利亚和新西兰的主要雇主现已有所收敛，并在其当前的采购政策中强调，联盟模式仅是众多可行方法中的一种。
事实上，就在不久前，面对科罗曼德尔地区SH25A公路所需的大规模、复杂且紧迫的修复工程，瓦卡·科塔希公司非常成功地采用了设计-建造采购模式，在时间和成本方面都取得了显著的效益。
在亚洲、欧洲、中东、美国、南美，甚至在英国（尽管在那里有七种标准形式可供使用），联盟及其他形式的合作伙伴关系都不是首选的合同形式。
拉宾·拉宾德兰最近结束了在新加坡为期三个月的业务活动返回，他惊讶地发现当地基础设施建设速度之快，包括新建地铁站和公共住房。设计-施工总承包及其他传统承包模式十分普遍，而“联盟式”合作模式却鲜少提及。该国公共部门最常用的《公共部门标准合同条款》并非“联盟式”合同。
除联盟模式外，还有许多其他多种多样的选择，这些选择在世界各地的基础设施项目中都取得了良好成效。
首先，是根据业主设计方案进行的传统施工模式。这是国际上最常用的合同形式。其优点在于，承包商只需对提交给自己的设计方案进行报价，而变更则视为设计变更。价格上浮的空间非常有限。 但要成功应用这种模式，设计必须在报价前基本完成。这正是该模式在新西兰屡屡受挫的原因。项目业主往往在设计尚未实质性完成时就与承包商签约，从而“抢先一步”。此后，工期和成本超支便变得不可遏制。
其次，设计-施工一体化模式。通过让承包商尽早参与并进行招标以形成竞争压力，可以最大限度地发挥这种模式的价值。据我们了解，这种模式此前在惠灵顿和奥克兰的电动列车采购项目中已成功应用，并额外包含了长期维护的相关条款。
据我们了解，On-Track公司在奥克兰铁路网络电气化项目中成功采用了设计-施工一体化模式。
第三，还有其他几种采购形式，例如“激励性目标成本合同”，在此类合同中，业主和承包商就既定目标共同承担风险并分享收益。这种合同在新南威尔士州很流行；还有固定价格合同，但在特定方面（例如成本上涨）实行风险分担。
如果这些替代方案中包含不必要的严苛条款，给承包商施加了其无法控制的风险等荒谬的义务，那么这些方案很快就会声名狼藉。
总而言之，除上述所述的极少数情况外，联盟合同在新西兰几乎没有用武之地。这类合同导致了不必要的额外时间和成本。传统合同形式更值得推崇，而且还有许多机会可以巧妙地对其进行改进。
导致成本和工期超支的三大主要原因包括：在设计尚未充分完成时就与承包商签订合同；在不合适的情况下采用“联盟”模式；以及在合同中加入荒谬的条款，将承包商无法控制的风险转嫁给其。
